——阿尔斯通武汉锅炉公司收购案的旁观者印象，全球化时代的企业之3

刚出差回到北京。国庆节前最后一个差事，是去武汉参加阿尔斯通为收购武锅后的新厂奠基典礼。此时的武锅，已成立了由阿尔斯通任命的新董事长领导的董事会，每当公司logo（一个实在说不上好看的计划经济时代的设计）出现的时候，下面也加上了一行虽然无言、但绝对象征实力的字：“一家阿尔斯通成员公司”。

阿尔斯通据说是世界500强里电厂锅炉和轨道机车的第一大供应商，总部在法国。收购武锅的财经细节已见诸报端，无需赘述了。但为此次活动（不就是一个奠基仪式吗？）阿尔斯通电力系统（该集团只有电力和交通两大分支）的老板竟从欧美各地调集手下高管大约20多人浩浩荡荡开赴武汉，可见用心不仅仅是顶着“秋老虎”的骄阳在裸露黄土的工地上跟地方官共饮一杯香槟而已。

此时站在一旁观望的笔者，也从这两天来与阿尔斯通的交往中发现了一些中国公司（尤其那些致力于成为国际化大企业的公司）所缺少的细节。

其实，要说管理章法，一般管理研究者的印象，好像法国企业远不如美、日、英、德；各大商学院里的案例汗牛充栋，不论真的假的，法国企业占的份额好像也不多。对于法国人的职业精神，也有不少微词；笔者在美国企业里，就不止一次听到过嘲笑法国人不厌其烦地总是讨论吃饭的话题，甚至早晨一上班就讨论样该中午上哪去吃饭。听法国企业的代表谈话，凡涉及数字的，也经常含混不清，相信中国的财经记者也会多少有这样的印象。

但国际企业毕竟是国际企业。在这种企业里，“国际化”不仅仅是一套标准，不仅仅是某些规章、某些做法、某些自上而下推行的一时的变革；而是长期积累下来的，而且所有管理层成员都在身体力行的，一种几乎溶化在血液里的文化。

在人才配置上，国际化与本地化相结合：管理团队层面的国际化，已经达到“全球化”的水准。这不仅体现在人员出生地的多元化（不仅仅是来自一两个国家），更体现在人员在经历上的构成。

首先，阿尔斯通全球电力部门的总裁就是位兼有两国血统的人——Philippe Joubert的面相有点像雷诺汽车和日产汽车公司的老总Carlos Ghosn，是浓眉大眼、皮肤黝黑、精力充沛的巴西裔。其人1954年法国出生，从法国高等经济商业学院（ESSEC）后先在巴西、美国的法国银行工作，1986年起为阿尔斯通在巴西工作，14年后被调往总部，再过4年出任阿尔斯通全球电力系统部总裁和集团执行副总裁（Executive VP）。

Joubert一行成员中还有位负责阿尔斯通电力系统全球采购的高管人员，亲口对笔者说虽然本人常驻瑞士，但自从为阿尔斯通工作，10几年来已访问中国不下120次，累积时间超过一年。尽管中国是阿尔斯通最大的商业伙伴，此人一年中有多少时间是在飞机上、或法国和瑞士之外的其他国家度过也可想而知。

阿尔斯通电力系统的研发领导人是一位绅士派头的英国人；参与它的武锅收购案的还有一位中、英文都极流利，长相像中国北方人的Geh先生。

但正如管理学家纷纷指出的，就某一国际企业所在的某一具体国家而言，全球化的另一层含义是“本地化”，或者说是比以往跨国公司更深入的对本地市场和本地社会的了解。

阿尔斯通新任命的中国总裁Claude Burckbulchler在90年代就曾为阿尔斯通担任过同样的职务，是中国的“老熟人”，会讲几句中文。

阿尔斯通为武锅提出的董事长人选Richard Yeung，更是自称中国刚刚改革开放就开始向中国卖发电机组的香港华裔，在中国电力系统市场上摸爬滚打了30年，亲自参与的发电厂项目几乎无数。

除几个高级职务之外，阿尔斯通高管层的人私下说，公司并不想任用更多的外籍员工。他们说阿尔斯通与武锅打了10年的交道，对他们的高层管理人员非常了解。Richard Yeung甚至亲口对笔者说阿尔斯通花3.8亿元收购一个技术即将被全面淘汰，还要再花8.5亿建新厂的武锅，最大的收益就是“人”，大致指的是武锅3000员工以及他们多年经营下来的客户关系。笔者对武锅在企业管理上的特点一无所知，猜测是自有一套可以叫法国人佩服的，要不法国人也不会相信依靠中方经理人大致就可打理公司日常业务了。

在资源配置上，全局业务与当地特点相结合：尽管在交谈中阿尔斯通高管人员人人都对中国赞不绝口，但谈到中国、印度相比在人力资源上的差距，都毫不掩饰地说印度的管理人才不论知识构成还是经验构成都比中国的更具竞争力。这也使笔者想到上星期与IBM新任大中华区首席执行总裁钱大群（D C Chien）谈话时，他也说过在中国很难找到35岁以下就具有好几年国际工作经验，或为国际企业服务的中级以上的管理人员；在印度却能找到。

对阿尔斯通在印度有多少研发人员，总部来人大多闪烁其词。不过既然印度人才素质高，为什么诸多外企却要把制造业基地挪到中国？有一条答案是一致的，那就是中国在基础设施和工业装备上的条件远远胜于印度，而在普通工人的能力上也不亚于印度，甚至比印度还要好一些（印度两极分化大，文盲比例还很高）。

也正因为印度国际化中高级人才相对过剩，自己消化不了，不少中国公司已经学会走出国门第一步的时候，甚至之前，要先聘几位有经验的印度人或南亚次大陆其他国家有相应资历的人。这也是因为中国公司得益于多年发展，现在既有生产规模，也能出得起那份工资聘外国人的缘故。

对一个国家来说，基础设施的问题是至关重要的。基础设施是物流的物质基础，没有它就没法运输、没法搞进出口，国际销售和全球加工都将是空话。

另外，阿尔斯通在印度的主要生产设施，据说都是先前ABB在电力部门未被阿尔斯通收购前留下的“历史遗产”，并不具备任何先进技术，何去何从尚待集团定夺。而阿尔斯通在中国的独资、合资企业以及技术授权企业，依然在生产世界上最先进的超临界和超超临界火电发电机组了。

其他的理由，还包括中国本身市场更大，而且因为经济改革时间比印度更长，自身的需求也更大。还有就是政府效率，尤其是对经济发展的管理，总体上说也在逐渐提高。

在战略上，公司发展与所在国经济机会相结合：阿尔斯通逢人标榜自己舍得把最具竞争力的发电设备技术挪到中国来，其实，这样做不仅是为了给中国人一个好印象，也不仅是因为在近期的未来抢更多的订单，而且还有一个战略层面上的考虑。

说到清洁能源技术，尽管环保运动人士说只要是烧煤就不会清洁，就像抽烟决不会有什么“健康烟”可言，但煤炭还将在未来很长一段时间内保持世界上第一大能源的地位，在经济高速发展的中国尤为如此。这就像戒烟戒不掉，只好转而抽焦油含量小点的白盒烟一样。这一点，世界上发电设备的提供商都会看到。（其实将环保运动的理论推而广之，这么庞大的人口本身就是对自然的破坏，所有节能减排都是无奈之举。）

但虽说烧煤还是烧煤，毕竟要有新的技术提高效率，减少排放。作为燃气轮机提供商，GE提出的是以煤炭气化为核心的IGCC的清洁能源模式（Integrated Gasification Combined Cycle）。但阿尔斯通对IGCC颇不以为然，认为IGCC投资高昂，且只适用于新建电厂；而它的超临界发电机组以及正在研发的碳捕集以及捕集各种氧化气体（包括二氧化碳）的技术，相对成本较低，而且也适用于既有电厂的改造，普及面更广。

中国是世界上用煤发电比率最高，也能支付得起它的阿尔斯通技术的国家。中国也是世界上面临最大环境压力（包括国际压力），非得要下大气力减少烧煤污染的国家。而且既有电厂（尤其火力发电厂）的温室气体排放占全球总排放量的25%，其中二氧化碳排放占全球排放的40%以上。建造和改建清洁电厂是改善环境的一项绕不过去的任务。

也正是出于这个原因，阿尔斯通才几乎是迫不及待地把自己研发出来的技术转让给中国，目的占领尽可能大的中国市场，从而为将来向中国出售减排技术和设备（如各种废气的捕集技术和设备）营造市场。集团决策层非常明白，抓住中国的机会，阿尔斯通就能跟中国一块发展，甚至借助中国发展的势头发展自己。

集团电力系统负责研发的人士向笔者透露，一旦尚在研发之中的碳捕集及其他废气的捕集技术成熟，就会让新武锅承担相关设备的制造业务。对此，读者并不应有任何难以理解的。这里实际上有这样一笔账：先是通过向中国四大锅炉生产厂的前三家转让技术，然后以先人后己的风范吃掉其中第四家；此后让已被自己吃掉的公司生产必不可少的第二代技术，出售给安装有前三家锅炉厂设备的所有用户。从这里人们的确看出阿尔斯通经营中国市场之老谋深算。

到那时，阿尔斯通电力系统的员工人数恐怕在中国已经比在法国的还多（现在就差不多一样多了），而且它还拥有着一家中国的上市公司，它的业务员每到一处，都会像笔者在武汉见到它的高管团队成员那样，面带笑容地告诉人们说：“我们也是家中国公司”。

做生意就要做得老谋深算，此乃天经地义，无可厚非。但问题是，看看中国现在那些走出去的企业，不论国企民企，在业务所在地的国家里，能不能以同样老辣的手法获得利益？从TCL那里，我们一点影子也见不到；从华为对3COM的收购案里（美国正吵吵闹闹地要进行国家安全调查），我们似乎也见不到；好像现在只有一家联想，有机会能让人们等它将来某一天玩出类似的高明。

也不知道世界上的商学院将怎样整理阿尔斯通经营中国业务的案例；但像它在中国做得那样不显山不露水的本地化（对于法国人来说是国际化），笔者觉得的确有值得中国企业家思考的地方。至少，中国企业家没有必要非等到“国际化”变为一种“切肤之痛”，甚至变为把自己折磨得彻夜难以入睡的压力，才意识到自己还欠缺些什么。

（感谢读者评论，本文10月1日有所修改。）